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   绩效考核很容易落入僵化，俗套，形式主义。 有些企业，一套KPI可以年头到年尾，对于汽车后市场这样竞争激烈，复杂多变，需要经常在行进中调整的行业来说尤其显得呆板。

   从力驰多这么多年的运营管理上千家门店经验来说，老员工能够在其中找到规律，扬长避短，总是能够在绩效考核中拿到高分，然而实际情况却是整体越来越糟糕的怪现象。在僵化的绩效考核体制下，组织在为了应对激烈复杂多变的市场竞争，而制定的应对措施往往会因为脱离于当前执行的既定绩效考核方法，而导致无疾而终。

"行是知之始，知是行之成"--管理就是行动，也只有在行动中才能创造效益。

   组织每个月的任务是在上个月底开会讨论制定的，每个月的内容都是根据实际情况制定的，随之就是组织行动计划，个人行动计划，以及行动绩效考核。 避免了很多企业开完会拍屁股走人，就像没发生过一样。

   那么，行动绩效法在门店的经营中怎么应用呢？

   行动绩效法：工资组成=基本工资40%+绩效工资40%+产值提成20%

   举例：月产值200000的店面，店长工资为例，如果月工资10000元，基本工资4000+行动绩效4000+产值提成2000

产值提成用20000/产值200000=产值提成比例1%

   行动绩效: 绩效项制定多少？ 管理岗3-4项，生产岗3项以内。

   制定内容参考：1.结果项（对结果负责）2.行动项（对团队负责）3.个人提升（对个人负责）

   应用：1.行动绩效内容每个月不一样，可以和员工当面签订。 2.负责人准备店内需要解决的所有事件，员工根据自己的能力挑选完成，如果有员工10人，一个月可以解决30件疑难杂症，解决完有绩效，没完成则绩效没有或者减少。 3.周会监督每人完成情况。

   最后，提醒初学绩效考核的同行两个最最基本的原则：

1、考核的每项指标必须是你能够追踪和评估的，有些华而不实的绩效考核指标，或者设置的指标你没办法追踪和评估，其实是没有意义的，根本起不到作用。 比如你设置了一个技师检测转化率，但如果你不能获取到检测率和转化率的数据，那这个考核就是没有意义的，形式主义；

2、经常会看到同行们为自己员工设置的考核KPI琳琅满目，恨不得啥都拿来考核，其实是没有意义的，所谓责任权利要相等，你要考核他这项指标，那他就得有完成这项指标所需的权力，比如配件定价权在配件主管，但是却给服务顾问设置配件毛利率这样的KPI，服务顾问对配件定价根本没有决定权的话，他凭什么要对这项结果负责？