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彼得德鲁克先生说管理的本质就是激发和释放每一个人的善意。管理不是操控，不是一种让目标达成结果的工具，人是有自由意志的，越想操控，越适得其反，汽车后市场是一个既需要动手又需要动脑的行业，对于员工都采取胡萝卜加大棒的操控管理，结果必定是越干越累。

只要是开店，就免不了和形形色色的人打交道，除了性格迥异的车主外，还包括员工。俗话说铁打的营盘流水的兵，一样米养百样人，门店老板就算是把员工当作菩萨供起来，也会有员工觉得供品不好吃而流失，特别是新开的店，在创业初期是很难请得到人才的，真正的人才早就被稳定的大单位分刮干净了，怎么会到一家吃了上顿愁下顿的新店应聘呢？

他答应，他家里人也不答应呀。

因此，无论是新门店和老门店，人员聘进流出是非常正常的现象，不必过分担心，判断一个门店是否走上正轨的标志有关键的一点：门店请的人才的素质越来越高，从小学生逐步到了初中生，从初中生逐步换成了高中生，从高中生升级为大学生。反之，如果门店员工素质一茬不如一茬，说明正在走下坡路。精准识别人，合理安排人做合适的事，便成为了门店老板必备的技能之一。

在工作中，我们总结了下面六种门店常见的员工性格类型及应对方法。

第一种：抬杠型

抬杠型员工有两种，第一种是不分青红皂白地抬，你说东他偏要往西；第二种是有选择性地抬，碰到与自己利益相冲突或者观念不合的事情，往往阳奉阴违。这两种抬杠的员工是完全不同的两种类型，一定要分别处理。

第一种抬杠型的员工往往是学习成绩极差导致无法继续学业的学徒，这些孩子被送到修理厂就是指望他能够吃点苦，遭受点社会的毒打，看能否促其“懂事”。

这类型员工通常情况下笔者都是建议门店老板不要招进来，毕竟，他们的父母都拿他们没办法，作为一个外人，你又能拿他们怎么办？

但往往架不住人情世故关系以及目前汽后缺人确实缺的厉害这两个原因，不少修理厂还是招进来了。既然招进来了，就要研究怎么管理他们。

说实话，这类员工在成长阶段最需要得到鼓励的时候没有得到亲朋好友的帮助，在缺乏关怀和没有人认可的环境中成长，因此特别敏感且多疑。

喜欢抬杠有两个原因，第一个是因为通过特立独行的方式来获得认同，在他们的认知里，一些习惯都是同龄人不敢做的，在学习上不能获得认同，那么只好做那些同龄人不敢做的事情，抬杠在他们看来效用类似。

第二个原因就是他们实际上非常敏感脆弱，怕被别人找到弱点然后加以攻击，通过隐藏自己真实的想法从而获得某种安全感，隐藏自己真实想法最直接的行动莫过于激烈地反对他人了。

明白了这个逻辑，门店老板要该怎么样有效地应对呢？

最好的方法有两个：一是给予关注和真诚的鼓励，通过关注和鼓励让他获得认同，尽量少用批评教育；第二是老板要成为他学习的榜样，要学会培训输出，自带晕轮，因为他们非常希望得到榜样力量的支持。

当然，前提是老板非常真诚。刚才说了，他们对他人的情绪非常敏感，虚情假意会被他们一眼看穿，如果做不到真诚，那就放弃吧，省得成为门店中不稳定的因素。不过，如果方法得当，这样的员工进步会非常之快。

第二种有选择性抬杠的员工方式往往非常隐蔽，用阳奉阴违比较合适，这样的员工往往是门店中的老油条，一般都创过业，当然以失败告终，心高气傲但屡受挫折，不得不接受居人篱下的结果，一喝酒就大谈过往的光荣事迹。

这样的人一般以车间主管和店长为主，为什么呢？因为有过开店的经历，加上现在汽服门店管理人才奇缺，因此被门店老板委以管理之职也不足为奇了。

他们抬杠不是因为别的，只是因为思维固化，谜一样地相信自己，以自己作为标杆，只要自己不能办到的事情，便很难相信别人也可以办到，拒绝接受新的事物。

和年轻人的冲动不同，他们抬杠的方式通常是以阳奉阴违的方式来进行的，每每遇到老板要推行什么新制度，一般情况下开会时会举双手支持，但回头第一个抱怨执行不下去的就是他，问起来都是别人的错，自己是没有错的。

对于这样的员工，解决方法就是定一个行为和绩效标准，满足不了标准的，还是请出去为好，否则，会成为企业天花板，导致优秀的人才无法容忍他的平庸而离去。

第二种：利益第一型

利益第一型的员工特别看重利益，有钱的事情多做，没钱的事情少做或者不做，利益是他的第一驱动力。

这样的员工会让老板有喜有忧，喜的是给予激励立刻动力十足，忧的是利益至上的员工底线也特别低，给客户开大单都是小操作，如果有更好的平台，他会毫不犹豫地离开，只能和门店共富贵，不能和门店共患难。

这样的员工，一般情况下家庭都比较拮据，无论是成长期还是现在，一般分为两种情况：第一种是每月的固定工资一分不少的上交，自己留点提成绩效作为每月水钱。第二种是有一个明确的目标（通常是自己想开店），他想为这个目标而攒钱。

对于利益第一型员工其实解决起来也容易，如果一个企业有员工不看重利益反而不好管理。

老板只需要做两件事即可：一是设计一个以正念为主的企业文化，提升员工的心性，这个笔者已经反复强调很多次了；第二是给予高底薪低提成的薪酬，促使他在绩效与客户体验中取得平衡，如果采取低底薪高提成的做法，很容易造成恶意增项导致客户体验直线下降。

第三种：倚老卖老型

倚老卖老型员工通常出现在成立年超十年以上的老店中，一般在门店工作很多年，陪着老板从创业一步步做大，在门店中的表现就是：只要看不顺眼的事情，不管青红皂白或者时机对错就直言自己的看法，本事不大脾气很大，搞得大家都下不来台，若要让他提出解决方案，又说自己管不了。

其实门店中只要规章和流程运转良好，新店和老店是很难出现倚老卖老型员工的，之所以会出现这样的员工是门店管理者念旧情放纵的结果，倚老卖老的员工总是莫名其妙的有一种优越感，总觉得和老板一起扛过枪，走过了最艰难的日子，就理解为有不遵守规章制度的特权，让老板很被动。

倚老卖老型员工和抬杠型员工一样，都是已经停止学习的人，停止学习的人有两个非常鲜明的特点：第一是常怀有危机感，生怕别人超过自己；第二是听不进去别人对他的好心建议，总觉得天下人都要害朕。

不同的是：抬杠型员工是明白自己身份的，而倚老卖老型员工是不明白自己身份的。

如果放任倚老卖老型员工，那么门店的规章制度也就如同虚设，因为他经常带头违规，有了第一次就会有第二次，行为绩效在他眼里就是过眼云烟，有与没有没什么两样，同时因为思维固化，也会阻碍优秀员工的晋升。

中国是人情社会，贸然开除这样的员工，老板也免不了被人在背后戳脊梁骨。从好的方面看，倚老卖老型员工忠诚度是有保证的。

对于这样的员工应对的方法也有两个：第一个就是给予闲职，让他不要出现在关键岗位；第二个方法就是吸纳他成为投资型股东，让他离开岗位每年分红即可。

第四种：依赖型

依赖型员工在中小汽服门店中比较常见，这种员工性格较为温顺，丢三落四，不修边幅，对自己不自信，负能量比较重，对于老板非常依赖，老板前脚出门，后脚电话就来了，有时候明明是芝麻绿豆一样的小事却惊慌失措，让老板哭笑不得。

依赖型员工通常家境比较好，物质比家庭教育丰富，导致出来工作后同样习惯依赖权威型人物。

门店里出现依赖型员工有两个原因，第一个是这个员工把老板当成了救星，凡事找老板已经成为他的条件反射；第二个就是老板总觉得员工做事不牢靠，抢他的活干，久而久之，他便失去了独自解决问题的能力。

要解决其实也很简单，只需要一点，就是给予员工锻炼和学习的机会，多用GROW教练话术给予支持和帮助，促使他具备独立思考和解决问题的能力。

第五种：打小报告型

打小报告的员工现在门店里已经很少了，一般情况下员工是很难开口打小报告，打小报告意味着背叛，按照约翰纳什的囚徒困境来说，打小报告是一件损人不利己的事情，损害了被投诉者的利益，也无法得到老板的赏识。

因此，一般店里大多数员工都是各人只扫屋前雪，很少有人愿意冒着得罪人的后果干一件被一般人所不齿的事情。如果真有，绝大多数打小报告的员工都是本着为企业发展的考虑做这件事，这说明这个员工对企业的认同感非常高，以致他愿意冒这个风险。

对于爱打小报告的员工该如何应对呢？

第一是给予重视并给予一定的权利，让这位员工得到能力的提升，方便他不用打小报告也能够解决问题；第二是老板愿意为他负责，将责任要揽在自己身上。

否则，遇到被处理的员工言辞激烈一点，便将责任推到打小报告的员工身上，最后也就没人愿意为你的企业出谋划策了。

第六种：威胁型

威胁型员工放在最后，是因为威胁型员工最难以处理。这类型员工往往出现在企业的创立之初和遭遇极大经营困难之时，当别人离开时他还在坚守，给予老板一个错觉：这个员工非常实在。

但事实上呢，他完全就是想绑架老板从而取得超出个人能力之外的利益，当老板对他的不离不弃感恩戴德时，他的好戏就上演了。

首先是不服从规则，就如同本文开头提出灵魂拷问的员工一样，能11点上班就不错了，他断定老板离开了他就不行，脾气还特别大，动不动就给老板甩脸色，时常还威胁老板不干了，直至工资超出他的能力为止。

曾经我们遇到一个门店，大师傅所拿的工资不但超过了他所创造的价值，老板每月还得倒贴两千多。

对于这样的情况只有两个办法：第一是要招一个能力与之相当的技师与之PK，让他感受到压力，当然，这一条现在很难实现，素养和技术都优秀的技师在哪个维修企业都是宝，一般情况下不会轻易地离职。第二条就是把话挑明，能做就好好做，该守规矩也要守规矩，如果不能遵守最起码的安全制度，那就壮士断腕，及时请他离开，否则留着他也只会成为企业的隐患。