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2020年一季度，就有1.1万家修理厂面临倒闭或者转让，大多数人都把原因归结于行业发展过剩或者疫情的影响。虽然一千个店的失败有一千种原因，但是，当我们透过这些表象再细细的研究，发现很多门店走到这般困境，究其根本原因：都是缺乏了科学的管理方法，缺少了长期发展的经营思路。那么，今天力驰多就来给大家讲讲，作为汽修养护店的管理运营者究竟应该具备哪些潜质？

1、要认清形势

做生意，最要紧的目标就是盈利，只有盈利，才能保障事业的发展壮大，一旦踏坑，陷入持续亏损的泥潭，就很难自拔。因此，要避免踏坑的危险，就必须对自己的能力和瞬息万变的市场环境有个清醒的认知。勇气和蛮干之间的区别在于：勇气，是知道危险却义无反顾的迎难而上；而蛮干，是一无所知的蒙头乱冲。

所以，门店管理者要根据自己的特点和能力，学会审时度势，大环境不好时练内功，优化经营管理，做好人才储备，积攒技术，节约管理成本。当机会来临的时候，再迅速扩张，做大做强。

2.找到问题点

每个企业在经营发展的过程中都必然面对各种各样的问题，不同的问题要有不同的解决办法，但对于问题这个概念，很多门店管理者有认知偏差。他们混淆了“问题”和“现象”的概念，错把问题当成已经发生后的结果现象，却忽略了问题隐藏在现象之下的重要线索。

举个例子：员工积极性不高，是问题还是现象？

积极性不高不是问题，而是现象，需要我们真正去了解的问题是“员工为什么积极性不高？”这个现象产生的条件。只有解决了这产生现象的条件，才算是解决了问题。而在大部分情况下，真正的问题在一开始非常之小，小到不但管理者认为不重要，就连普通员工也认为问题不大，结果一环套一环，到了最后便不可收拾。

《道德经》有言：“天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。”细节是人们工作中最容易忽略的部分，但它往往对结果有着至关重要的影响。因此，要想解决问题，就必须经常根据现象问自己为什么，一直到穷尽为止。不但要问自己，还要问员工，问别人， 多问多思考，再下定最优的决策，将问题消灭在萌芽之中。

3、会分析问题

找到问题后自然要分析问题，问题经过慎密的分析后解决起来其实不难，不会分析问题的人自然不能解决问题，怎么样分析问题其实也很简单，即找到问题点后，将所有解决方式按照最优解和次优解排序。经过利弊分析与权衡，找出最合适的办法，解决一个最急需要解决的条件，接着按照顺序解决其他的条件，问题就迎刃而解了。

还是用员工积极性不高举例，我们可以得到如下条件：

现象：员工积极性不高，懒懒散散。

可能导致问题现象的条件有：

1、采用的是按入职年限的平均工资制，员工没有工作的动力。

2、门店没有以正能量为导向的企业文化，无法让员工产生认同。

3、管理者和员工从来没有深入交流，很少和员工沟通，遇事也不和员工商量，比较独裁。

4、员工都是亲戚，不好管理。

5、进厂太少，无法让员工产生积极性。

我们来看一下，其中最容易实现的莫过于第3条，因此，按照轻重缓急的原则，可以优先解决沟通问题。当管理者学会如何跟员工坦诚布公的沟通并取得员工谅解后，就可以试着导入合适的企业文化，以获得员工的认同。在员工都认同的基础上，再行实施绩效改革，按劳分配，最后通过一次营销活动吸引客户上门，顺便检验解决方式的合理性，不行再进行调整。以此类推，分析问题就不是难事了。

4、借助外脑帮助

知识是这个世界上最超值的商品，1998年-2007年10年时间，华为支付了IBM近40亿元的咨询费用，在当时是华为两年的净利润。然而这40亿的成本带给华为的是成百倍的收益，更是华为迅速成长为国际化公司的前提。

尽管现在知识付费时代来临，并且由于互联网的边际成本优势，知识的费用已经非常廉价了。但还是有很多的汽服门店管理者却不愿意为此付费，总想着：这件事很简单，只是我不知道方法而已，就像一层窗户纸，一捅就破，既然这样，我为什么不能想办法免费获取呢？  

或者：这个老师还没有我成功，为什么我要听他的？

亦或者：凭我自己的能力，早晚也会参透，花钱好像不值得，等等等等。

难道在汽车后市场，知识真的不值钱吗？

每一个经验背后都是当事人付出了巨大的时间、精力甚至金钱等成本才获得的。如果花10元获取别人的经验能够用帮助自己收获20元的收益，我们的效率是不是翻了一倍？

但是，学习不是一件简单的事情，甚至是一件痛苦的事情。如果，你想减少这种痛苦的过程，可以加盟一家已经在行业内成熟运营多年的连锁品牌（比如：力驰多），他们通过二十多年的实战经验总结出了一套科学的可持续性的方法，通过整店输出的运营指导方式，帮助新加盟的门店快速走上正规的管理运营之路。